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黄记煌发家史告诉你餐企做大应该细致什么

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  黄耕曾公开判断说“餐饮业已进入饱和甚至过剩阶段,必将迎来大洗牌”。在市场不明朗、不稳固的情况下,他认为降低风险才是当务之急。黄记煌的做法是,与合作伙伴共同成立一家合伙餐厅,黄记煌用品牌入股,而店面由合作伙伴负责经营。

  

黄记煌发家史告诉你餐企做大应该细致什么

 

  黄记煌三汁焖锅这一品牌在2012年渐渐走进大众视野,但事实上,其创始人黄耕的创业早在2004年就已经开始了。

  从企业初创到连锁化经营,再到互联网时代老牌餐饮业的升级和迭代,黄记煌的发家史几乎跨越了餐饮行业最动荡的十年。

  在筷玩思维看来,黄记煌算是一家“稳扎稳打”型的餐饮企业。

  梳理其发展历程可以发现:黄记煌在不同发展阶段,采取了不同的经营策略,而且有着清晰、个性化的发展节奏。

  尤其是,黄记煌在做大做强的过程中,它对品牌、资本、规模的权衡和策略的创新也独树一帜,更加值得我们餐饮业偕行讨论和分析。

  自动放慢发展速度,但依然面临“失控”

  黄耕一向强调餐饮企业要控制发展的节奏,事实上,黄记煌在创业初期的发展速度确实很慢。在品牌创立了8年之后,黄记煌的直营门店照旧停顿在个位数。

  黄耕强调“产品力”,早在品牌创立时,他就明确提出了黄记煌的焖锅产品必须具备“可复制性”、“去厨师化”和“受众广泛”这三个基本属性。

  他认为,“可复制性”也就是标准化,是餐企连锁经营的基础;“去厨师化”可以规避企业人才流失对人力资源体系的损害;“受众广泛”的连锁品牌才具备投资价值。

  黄耕曾数次公开透露表现,餐饮企业这几个要素“是资本方特别很是在乎的”。

  基于上述的三个诉求,他与哈尔滨商业大学中式快餐研究发展中间博士后科研基地达成合作,进行黄记煌三汁焖锅项目的研发。该项目耗时数年,直到2010年才通过了成果鉴定。

  在经过2年直营门店的运营探索后,黄记煌在2012年迎来了开店的井喷期。

  2012年后,黄记煌以每年近120家门店的速度规模化扩张,门店遍布全国所有一二线城市,全国地级以上城市有339座,黄记煌目前已进驻了200余个。

  截止到目前,黄记煌已拥有近600家门店。而这,好像与黄耕一向强调的“缓称王”思想背道而驰。

  通过梳理资料,筷玩思维记者将黄记煌的连锁加盟经历总结为传统加盟、“合约式控股加盟”和“有限合伙制”三个阶段。

  传统的加盟情势,在缴纳加盟费后,加盟商就可以本身开店运营,处于“散养”状况。这种体例弱化了公司对品牌的控制力,其间不可控的风险就不需赘述了。

  “合约式控股加盟”是一种“直营化”的加盟模式,在详细店面上公司占股51%,而门店占股49%。通过合约式控股黄记煌可以快速开店、增长品牌势能,还能实现对店面的掌控。

  但在这种模式中,门店是非法人的负责人制。一旦出现法律题目,公司需担负责任,将来公司走资本化运作时存在很大伤害。因此,黄耕认为合约式控股模式“暗藏杀机”。

  经研究,黄记煌最终采取了如今的“有限合伙制”,效果却被部分业内人士诘问诘责有“田主之嫌”、“品牌控制力低下”。关于“有限合伙制”,筷玩思维将下文中重点讨论分析。

  总之,黄记煌目前的发展节奏显得有些失控,而且离黄耕的王道发展思想越来越远。

  走极轻资产路线,但可能暗藏品牌风险

  走极轻资产路线其实可以理解为黄耕“缓称王”思想的变种:坚持做深主业,将副业尽可能的外包给社会专业机构。其实,黄记煌该行动的紧张目的是最大程度地降低自身风险。

  黄耕曾公开判断说“餐饮业已进入饱和甚至过剩阶段,必将迎来大洗牌”。在市场不明朗、不稳固的情况下,他认为降低风险才是当务之急。

  首先,黄记煌的整个供给链体系都外包给了社会机构,他信赖分工的力量并且认为,只要公司持续做大,不论怎么减少副业,后台都会变得很重。可能重在管理系统、供给链或是人力,所以能不本身做就果断外包。

  其次浙江人事考试网首页,从2014年底开始,黄记煌开始力推有限合伙制,如今大部分门店都在向有限合伙制转型。

  该模式是:黄记煌与合作伙伴共同成立一家合伙餐厅,黄记煌用品牌入股,而店面由合作伙伴负责经营,黄记煌方面不会插手。

  黄记煌作为有限合伙人只承担有限责任,也就是说,一旦门店出现了题目,黄记煌不必要承担任何责任。而且按合约规定,无论合伙人赢利与否,黄记煌都要按门店流水的百分比收费。

  细致,是流水百分比,而非利润百分比。

  这也就是黄耕在采访中频频提及的“打造平台型公司”的想法。黄记煌就像一座商场,即使商户生意亏损,商场也不必要和商户一路承担亏损。

  所以效果是,黄记煌既规避了资本方的担忧,也保证了本身旱涝保收。但事实上,这种加盟体例背后的风险并不小。

  首先是品牌风险,黄记煌摒弃了门店的管理权。任何一家门店的不当举动,比如用了地沟油或过期肉等,虽然黄记煌不承担法律责任,但这势必会对黄记煌品牌造成恶劣影响。

  其次在利润分成题目上,黄记煌把风险悉数转嫁给了合作伙伴,有福同享但有难不同当,这对合作伙伴并不公平。

  这甚至可能会逼迫加盟商因急切回本而放松管理的标准,如此往复造成恶性循环,最终破坏黄记煌来之不易的品牌美誉度。

  做轻资产规避风险的思路无可厚非关键词优化,但是在企业品牌越来越被正视的今天,为了迎合资本市场的要求而捐躯品牌,实在是得不偿失。

  黄记煌欲借力资本走集团化道路

  近期,黄记煌已经完成了海外资本的引入,并成功并购了香港许留山,股权变更也已经完成。这也标志着黄记煌正式踏上多品牌、集团化的发展道路。

  黄耕对资本的积极态度一览无余,在黄记煌发展早期,黄耕用了近10年的时间蓄积力量,探求发展方向、打磨产品力和商业模式,其重要诉求之一就是为了博得资本的欢心。甚至,黄记煌力推有限合伙制的初衷,也是为了迎合资本方的要求。

  黄耕分析判断,大众餐饮市场将成为全球餐饮业的主流,将来市场份额占比还将进一步进步。他说厂房吊顶,任何行业永久存在二八理论。餐饮中层消耗会越来越多,将来比例可能上升到1:9,“曩昔餐饮市场是橄榄形的,将来可能是真正的枣核形。”

  这也正是黄记煌决定“往下走”的紧张缘故原由。黄耕盼望黄记煌能做中餐类别的肯德基、麦当劳,而不是米其林。显然,黄记煌的发展战略与4年前已经天差地别了。

  黄耕认为,当你在餐饮界还处于小学水平时,做多品牌不实际,由于管理架构、人员团队搭建等尚不具备条件,这时候专注最紧张。

  而当你有了充足的人力、物力、财力,可以支持多品牌发展,走集团化模式就是必然选择。

  假如不是资本的加持新疆人事考试中心,黄记煌收购香港甜品品牌许留山、谋求周全升级的战略实行起来也不会这么容易。

  资本甚至还促使黄记煌大踏步加快了进军海外的步伐,黄记煌目前在美国、加拿大、澳大利亚、新加坡、中国香港、印尼、泰国等地均开有合作分店。

  接下来,黄记煌还将面临上市、全球化扩张的新题目。

  纵览黄记煌这些年的发展行动,其自动拥抱市场新趋势的态度值得一定,但在品牌控制上却显得不够用力,外包供给链,尤其是“有限合伙制”不仅局限性显明,甚至还有谄谀资本的怀疑。

  筷玩思维认为,“多品牌”、“集团化”是餐饮企业做大做强、分担风险的有用手段,但黄记煌过于渴望在短期内得到资本垂青,透支来之不易的品牌无形资产的做法,并不明智。

  而且,随着资本注入,企业上市必然会提上日程。上市还会带来更多题目必要解决,黄记煌之后又将会如何应对这种转变,筷玩思维还会继承密切关注。

  结语

  面对餐饮业日月牙异的转变,大型连锁企业纷纷拥抱资本,自动上市顺应新的趋势。但是,在操作层面却显现出了多样化尝试的特点。

  如海底捞,通过将公司营业进行体系化分拆,先将上游产业调料公司“颐海”推出去并成功IPO,据悉,海底捞旗下的“蜀海加工厂”也在做上市的预备。

  西安饮食服务(集团)股份有限公司则相反,它寄托餐饮服务、酒店宾馆、食品加工、旅游休闲四大产业的联动效应实现了上市梦。2016年上半年,其业务收入和股票收益均实现了不错的涨幅。

  黄记煌的上市策略则是以多品牌、集团化的路径推进,相形之下动作颇大,且不似西安饮食有着前国有企业的背景。

  团体上市,直面市场冲击的袭击面更大、面临的局面也将更加复杂。下一阶段,黄耕和黄记煌应对新趋势、新转变的行动,或将成为大型餐饮品牌上市的又一典型样本。